Anlæg.jpg

NOVOZYMES

SAMARBEJDE OG ANSVAR SKABER
FUNDAMENTET FOR UDVIKLING 

Novozymes satte samarbejde og ansvar på dagsordenen og sendte omkring 900 medarbejdere igennem et træningsforløb hos Maestro Business. Resultatet er et fælles sprog og en defineret kritisk adfærd, som dagligt støtter alle medarbejdere i at udfordre hinanden og være skarpe på indfrielsen af de fælles mål. 

Danske Novozymes er verdens største producent af enzymer og  mikroorganismer. Med produktionsanlæg i syv lande, salgskontorer  i 30 lande samt en mission om at gå forrest i arbejdet for sociale og miljømæssige forandringer, er der konstant fokus på at gøre tingene lidt bedre. Steen Skærbæk er Director med ansvar for produktionsanlægget i Kalundborg og var primus motor, da det blev besluttet, at samarbejdskulturen skulle have et løft. 

- Jeg har en løbende dialog med vores tillidsfolk omkring, hvordan vi bedst styrker medarbejdernes kompetencer og motiverer til at tage ekstra ansvar. Novozymes har i mange år arbejdet med selvstyrende teams i produktionen og det med gode resultater. Men når man har arbejdet autonomt i mange år, opstår der nemt et hierarki i teamet, hvor man er fastlåst, og hvor det er svært at ændre på vaner. Vi gjorde det godt men havde samtidig en fornemmelse af, at vi kunne gøre det endnu bedre – at vi kunne løfte  samarbejdet og resultaterne til et endnu højere niveau, fortæller  Steen Skærbæk. 

Steen Skærbæk

Image3.jpg

” Hvis man virkelig VIL forandring af

virksomhedskultur, så er Maestro de eneste,

jeg har mødt, der kan det. De er enormt kompetente

og erfarne  inden for deres område og forstod at

udfordre os  på vores selvbillede. 

Steen Skærbæk,

Director – Novozymes A/S  

- Vi sammensatte en styregruppe bestående af 12 medarbejdere, tillidsfolk og ledere. Gruppen besluttede at kontakte Maestro Business, som tidligere havde gennemført et succesfuldt træningsforløb i vores vedligeholdelsesafdeling omkring forbedringskultur. Hvis man virkelig VIL forandring af virksomhedskultur, så  er Maestro de eneste, jeg har mødt, der kan det. De er enormt kompetente og erfarne inden for deres område og forstår at udfordre os. Vi havde tillid til, at de også kunne lede os sikkert igennem  denne proces på tværs af operatører og ledelseslag. 

 

Ansvar er noget, man er 

Styregruppen blev indledningsvist samlet på et to-dages forløb  med Maestro som facilitator. Her blev der arbejdet i dybden med  grundlaget for uddelegering af mere ansvar til de enkelte teams. Kritisk adfærd for såvel ledere som medarbejdere blev defineret i fællesskab og dannede fundamentet for det, som nu er omdrejningspunktet for hele processen. Nøgleordene var samarbejde og præstation – og at ”ansvar er noget, man er”. I daglig tale  nu kaldet "samarbejds-motoren” i Novozymes.  

De fleste moderne virksomheder har ofte mange og meget rummelige værdibegreber. Værdier som det praktisk talt er umuligt  at være uenige i – men hvor det samtidigt kan være vanskeligt for den enkelte leder og medarbejder, at oversætte værdierne til konkret adfærd. Hvad skal jeg f.eks. helt konkret begynde at gøre for at  blive mere kundeorienteret, tillidsskabende eller ansvarsbevidst?  Maestro har hjulpet Novozymes med at lave adfærdsdesign, hvor Novozymes værdier er blevet omsat til en specifik ønsket adfærd  for alle medarbejdere og ledere. Denne ”kritiske adfærd” hjælper  de enkelte teams hos Novozymes med at kunne konstatere og  italesætte det daglige samarbejde på en jordnær, konkret og håndgribelig måde – og på denne måde at samarbejde om at udvikle  samarbejdet. Dette styrker både teamånd, trivsel og præstationsevne hos Novozymes.  

 

Al erfaring viser, at når man virkelig samarbejder om at præstere,  så giver det automatisk øget trivsel. Alle vil gerne være en del af et  ægte værdifællesskab og være med til at udrette noget. For os var  det en kæmpe styrke at få udviklet vores egen model og retorik,  som passede til netop vores virkelighed. Det er sjældent, at ”one  size fits all”, fortæller Steen Skærbæk. 

Anders.jpg

Anders Knudsen

Novozymes Samarbejdsmotor® 

Samarbejdsmotoren er illustreret ved en selvforklarende model,  som rent fysisk hænger på gange og kontorer rundt omkring på  Novozymes. Dette for konstant at holde fokus på den kritiske adfærd for godt samarbejde hos henholdsvis ledere og øvrige medarbejdere. Specifikt handler det om kritisk adfærd inden for  fem overordnede kategorier: Fælles mål, Tillid, Ansvar, Ansvarlighed og Værdifællesskab. 

Anders H. Knudsen er Senior Operator og 3F tillidsrepræsentant og har været en del af planlægningsprocessen fra start. For ham var det afgørende, at der var én fælles og gennemsigtig agenda på  tværs af hele organisationen. 

- I store virksomheder som vores bliver der typisk sat mange gode projekter i søen. Men det er heller ingen hemmelighed, at nye initiativer ofte går hånd i hånd med ny ledelse og derfor ikke altid når  at blive forankret ordentligt, inden der kommer noget nyt. Dette  forløb har været anderledes, fordi det har været så omfattende. Alle har været igennem de samme træningsforløb. Det er min klare holdning, at hvis et så omfattende projekt som dette skal lykkes, er det helt afgørende, at ledelse, tillidsfolk og medarbejderne er sammen om det fra start. Ellers kommer det ikke til at fungere, fortæller Anders H. Knudsen.   

Fælles sprog giver tillid 

I alle teams og organisationer findes der både formelle og uformelle ledere, som præger kulturen på hver sin måde. Det kræver  en stor grad af tillid at turde udfordre hinanden konstruktivt på  f.eks. præstationer og samarbejde. Indledningsvis blev 60 ledere  fra Novozymes derfor introduceret til tankerne bag samarbejdsmodellen og ikke mindst den retorik og adfærd, som skulle bære den kommende proces.

Derefter kom ca. 900 medarbejdere og ledere fra hele organisationen igennem et forløb med Maestro, som havde til formål at  skabe et fælles sprog, mindset og ikke mindst et adfærdsskifte hos  alle. Hele skiftehold blev sendt på træning sammen med deres  teamleder, og da fokus er på samarbejde, foregik en del af træningen også tværorganisatorisk i mellem forskellige fagfunktioner og  teams.  

- Det er første gang, vi har snakket så meget adfærd med medarbejderne. Det hele blev serveret på en befriende og ikke-akade-
misk måde, som vakte genklang blandt medarbejderne. Gennem  mine mange år som leder har jeg oplevet, at medarbejderdage med fokus på forbedret samarbejde nogle gange endte i gensidige  beskyldninger om, hvem der bar ansvaret for dårlige præstationer.  Denne gang har Maestro givet os en fælles forståelse og retorik,  hvor folk rent faktisk tør åbne op og sige ”OK, der er også nogle ting, som vi selv kan blive bedre til”, siger Steen Skærbæk.  

Ragnhild.jpg

Ragnhild Korfits Frank

Ragnhild Korfits Frank er afdelingsleder i Novozymes gæringsafdeling og har været en del af Novozymes i mere end 18 år. Hun 
er glad for Samarbejdsmotoren og de nye redskaber, der er fulgt  med. 

- Da jeg hørte om konceptet første gang, tænkte jeg, at det lød mega fedt! Det er lige præcis den måde, jeg intuitivt tænker ledel-
se, og jeg synes, det er meget værdifuldt, at vi alle har fået træning og arbejder med dette. Selv om jeg arbejder i en velfungerende  afdeling, så er jeg ikke altid lykkedes med at få mine budskaber klart ud. Min kommunikation af Leader’s Intent har simpelthen ikke været tydelig nok. Jeg har gennem forløbet fået mere øvelse i  at kommunikere klart, hvad jeg forventer, og det giver resultater i  hverdagen. Fordi vi alle har været på det samme forløb og har trænet de samme ting, har vi fået et fælles sprog og er blevet meget  mere bevidste om vores fælles mål og vores fælles adfærd. Det er  jo stort set umuligt at være uenig i Maestro-forløbets formål og  indhold. Der er ingen, som kan hævde, at det er for langt ude, for vi har selv været med til at definere indholdet. Det fælles forløb og fælles sprog har styrket tilliden på tværs af medarbejdere og  ledelseslag og har gjort os bedre til at afstemme forventninger og italesætte konflikter, fortæller Ragnhild Korfits Frank.   

Anders H. Knudsen er enig i, at der er blevet sået nogle frø, som nu  er på vej ind under huden i medarbejderstaben. 

- Mit indtryk er, at processen har givet nogle langtidsholdbare  betingelser for samarbejde og forståelse i de forskellige teams. Det har været svært for nogle og især for dem, som har været her  i mange år. Men generelt er det blevet modtaget godt, og jeg bed hurtigt mærke i, at Maestro var gode til at tilpasse konceptet til  vores behov. Der er ingen tvivl om, at Maestro’s trænere kan deres  kram. De er meget kompetente og lægger niveaet, så alle kan være  med.

Silas.jpg

Silas Belling

”Kom nu lige ind i cirklen igen” 

Som teamleder er Silas Belling en af dem, som mærker forandringen på tæt hold. Hans team har taget Samarbejdsmotoren til sig, og redskaberne bliver brugt dagligt. Det er eksempelvis blevet lettere at tage snakken omkring en dårlig overlevering mellem hold  og afdelinger, som oftest skyldes misforståelser eller manglende  forventningsafstemninger.  

- De fælles terminologier fra Samarbejdsmotoren har helt klart været en øjenåbner. Hvor nogle tidligere kunne have en tendens til at plastre ellers gode argumenter ind i en masse galde og brok, er vi i dag blevet gode til at snakke ud fra Samarbejdsmotoren. Det har været enormt stærkt i kombination med de After Action Review® værktøjer, som Maestro er kommet med. Jeg oplever, at holdene er begyndt at sige: Arh, kom nu lige ind i cirklen igen, til  hinanden, og så ved alle, hvad det betyder. Man bliver tvunget til vise, hvor man selv har taget ansvar i en given situation, og hvilke  forventninger man har til hinanden. Jeg bruger det også i en-til-en samataler, hvor det giver basis for nogle rigtigt gode snakke, som også giver mig rigtigt meget retur. Det skaber klart nogle bånd og en anden tillid medarbejderne imellem – og imellem medarbejdere og ledelse, fortæller Silas Belling.  

- Jeg synes i forvejen, at menneskelig adfærd er vildt spændende og har altid suget viden om emnet til mig. På træningsforløbene var Maestro f.eks. exceptionelt gode til at slå ned på ”smarte  bemærkninger” og grave lidt i dem for at sætte fokus på misforståelser og subkulturer. Derfor, hvis jeg hører noget i mit team, så reagerer jeg også hurtigt på det. Er alle nu med på, om det var ironi,  eller kunne det misforstås? Behandler vi hinanden med respekt? Der skal helt klart være plads til humor og sjov, men det skal være  på et ordentligt niveau og uden dårlige intentioner. Kritik skal  adresseres direkte til den, som skal høre det og ikke til alle mulige andre. Det har været rigtigt godt for samarbejdet og for dialogen blandt operatørerne. Og det har hjulpet mig selv til ikke at skubbe ansvaret fra mig men at hjælpe medarbejderne til at tænke over, hvordan de selv kan ændre tingene. Det er min opfattelse at medarbejderne tager mere ejerskab og ansvar for at nå de fælles mål.   

Fornemmelsen er god 

Et kulturarbejde som det, Novozymes har været igennem, er svært  at sætte ind i et regneark og måle på. Hvad er f.eks. omkostningen ved lav tillid, missede deadlines eller uforløst potentiale? Ledelsen  har bevidst valgt ikke at sætte mål eller KPI på processen.  

- Vi har valgt at sende et stærkt signal ud om, at vi investerer i kulturen hele vejen ned igennem organisationen. Som ingeniørvirksomhed skal vi lære, at det mest af alt er ledelsens fornemmelse af at vores folk har udviklet sig i deres job og i deres team  - og at ikke alting kan måles i regneark. Og vores fornemmelse er, at vores medarbejdere har taget det til sig. Vi har knækket koden denne gang. Lederne fortæller, at de har lettere ved at arbejde konstruktivt med udfordringer. Vi begynder at tænke indad og kan  fornemme en god kultur. Vores kultur, som vi ønsker at se den. Samarbejdsmotoren er den måde, vi arbejder på hos Novozymes. Vi har fået 12-13 nye ledere og mange nye medarbejdere i årets  løb, og de skal alle sendes på Maestro-forløb og introduceres til  det samme sprog og mindset. Vi har også planlagt opfølgningsdage med Maestro for dem, som allerede har været af sted, for at ”massere dem i deres samarbejde” om man så må sige. Vi vil ikke risikere at fortynde den gode proces, vi er inde i. Vi skal holde fast i, at det er OK at sige til sidemanden at det her, det kan vi godt  gøre lidt bedre, slutter Steen Skærbæk.  

Om Novozymes  

Novozymes er verdens førende bioteknologiske virksomhed inden for enzymer og mikroorganismer med en markedsandel på over 40 %. Virksomheden har dansk hovedsæde og kontorer i over 30 lande og beskæftiger mere end 5.000 medarbejdere, heraf over 2.000 i Danmark. Novozymes’ fabrikker ligger i Danmark, USA, Kina og Brasilien. Novozymes har verdens største enzymfabrik, som er beliggende i Kalundborg. Virksomheden producerer samlet mere end 700 forskellige produkter og sælger sine produkter i mere end 130 lande verden over. Produkterne og de tekniske løsninger, der sælges, er baseret på naturens egen teknologi, og virksomheden støtter aktivt en global bæredygtig udvikling i sine produktionsmetoder.